Разработка модели компетенций
Что такое компетенции, сегодня знает каждый уважающий себя менеджер по персоналу. В нашей компании о них впервые заговорили с появлением нового подразделения — департамента по работе с персоналом. Для успешной профессиональной деятельности в определенной должности человек должен обладать оптимальным набором качеств — так называемых компетенций. Для большинства наших сотрудников это понятие было новым, поэтому главным принципом разработки и внедрения системы работы с компетенциями в компании стал принцип последовательности…
Процедура разработки компетенций появилась тогда, когда в компании приступили к оценке персонала. На первый взгляд, такая последовательность событий противоречит правилам. Это было связано с историей развития нашей организации. Стремительный рост «Агромата» привел к столь же стремительному росту численности сотрудников, что создавало определенные трудности, поскольку в то время единая система подбора и оценки персонала отсутствовала.
С организацией департамента по работе с персоналом появилась возможность оценить «качество» человеческих ресурсов компании, а затем, опираясь на опыт и личностные качества лучших сотрудников, создать «портреты», или модели компетенций должностей. Кроме того, на основе разработанных компетенций нужно было подготовить удобную и понятную для всех форму оценки, которую можно использовать как при подборе персонала, так и при оценке сотрудников.
При разработке компетенций мы исходили из того, что корпоративные компетенции — это уникальные характеристики конкретной должности в компании. Каждая такая компетенция должна быть «живой», актуальной, то есть соответствовать сегодняшним требованиям именно нашей компании.
Компетенций не должно быть слишком много, чтобы не затруднять процесс оценки кандидата или сотрудника при проведении аттестации. Работнику, который признается эффективным, достаточно обладать определенным (не обязательно большим) набором качеств. Поэтому, создавая модель компетенций, мы опирались на принцип «минимакс» — подбирали минимальный набор компетенций, который обеспечил бы максимальную эффективность сотрудника на каждой из должностей.
Оценив масштабы компании, сложность ее организационной структуры, количество работающих, а также особенности корпоративной культуры, мы приняли решение, что проект по разработке корпоративных компетенций будет проходить в несколько этапов.
На первом этапе (подготовительном) мы провели широкомасштабную разъяснительную кампанию: рассказали всем о том, что такое компетенции и как их используют в работе компании. Для руководителей и рядовых сотрудников была подготовлена «Памятка для сотрудников о компетенциях» (приложение 1). Беседы о компетенциях проводились в каждом подразделении, и каждый работник получил «Памятку» для самостоятельного изучения материала. Разъяснительная работа помогла подготовить людей к введению новой процедуры оценки. Беседа о компетенциях стала первым обучающим мероприятием при подготовке к разработке самих компетенций.
Приложение 1 КОМПЕТЕНЦИИ Памятка для сотрудников
Ответить на эти вопросы любому руководителю помогут правильно определенные компетенции сотрудника, то есть такие качества (знания, умения, навыки, особенности личности) и модели поведения, которые позволят человеку работать в занимаемой должности наиболее эффективно и успешно. Компетенции должности определяются не для того, чтобы «отчитаться» перед руководством, их описание представляет собой рабочий документ, с помощью которого каждый руководитель может оценить соответствие конкретного сотрудника предъявляемым должностью требованиям. Модель компетенций — полный набор характеристик (личностных и поведенческих), позволяющий человеку успешно выполнять соответствующие его должности функции и добиваться требуемых результатов. Эффективная модель имеет простую структуру, она ясна и легка для понимания. На основе модели компетенций разрабатываются формы оценки уровня развития компетенций сотрудников, которые используются при проведении аттестации (см. «Положение об аттестации»). Преимущества применения модели компетенций:
В разных компаниях требования к одной и той же должности могут быть разными, следовательно, разными должны быть и компетенции занимающих эти должности сотрудников. По-разному в различных компаниях определяют и сами компетенции. Определение компетенции зависит как от характера обязанностей конкретной должности, так и от особенностей корпоративной культуры компании. Например, часто встречающаяся компетенция «стрессоустойчивость» может определяться многообразно:
Правильно отобранные и описанные компетенции сотрудников — неотъемлемая часть успешной работы каждого подразделения и компании в целом! |
На втором этапе (определения компетенций) были созданы рабочие группы, в их состав вошли ведущие сотрудники и руководители структурных подразделений компании, менеджеры департамента по работе с персоналом. Поскольку в компании «Агромат» достаточно сложная оргструктура и множество должностей, то мы сгруппировали подразделения, в которых сотрудники выполняют сходные задачи. В итоге получили четыре направления:
Для каждого из этих направлений была сформирована своя рабочая группа, занимавшаяся разработкой наборов компетенций соответствующих должностей. Работы было много — одного заседания оказалось недостаточно, чтобы рассмотреть все должности. Некоторые подразделения компании имеют большую численность, множество должностей в структуре, поэтому рабочая группа проводила отдельные заседания в каждом из подразделений.
Все организационные вопросы курировал департамент по работе с персоналом: составление плана мероприятия, отбор и приглашение ведущих сотрудников различных подразделений компании для участия в самом мероприятии, разъяснение его целей и задач, согласование времени и места проведения заседания, подготовка помещения и необходимых материалов. Модерация работы группы, контроль хода обсуждения, своевременная постановка наводящих вопросов, обработка полученной информации и подготовка итоговых документов также входили в обязанности эйчаров.
Перед рабочими группами были поставлены следующие задачи:
определить важные, значимые компетенции для каждой должности, в каждом подразделении;
«расшифровать» (описать) каждую компетенцию.
При организации групповой работы в процессе обсуждения мы использовали методику «мозговой штурм»: все участники по очереди — «по кругу» — предлагали свои компетенции, дополняли определения. При разработке компетенций использовали «метод критических инцидентов», при этом работа проходила по такой схеме:
Называлась конкретная должность в конкретном подразделении.
Определялись основные задачи, выполняемые сотрудником на данной должности.
Определялись качества (компетенции), благодаря которым сотрудник может наиболее успешно справиться с указанными задачами.
Определялись качества, «противопоказанные» сотруднику, занимающему данную должность (для полноты картины и точности расшифровки компетенций).
Расшифровывались (описывались) определения каждой компетенции.
Полученная информация обобщалась.
Все предложения участников «мозгового штурма» и комментарии к названным компетенциям обязательно фиксировались организаторами работы группы — по ходу обсуждения. Если участникам рабочей группы не сразу удавалось расшифровать какую-либо компетенцию, мы предлагали им ознакомиться с заготовленными заранее вариантами описаний. Такая помощь помогает «включить фантазию» участников и провести обсуждение в конструктивном русле, а в результате — заметно сократить время проведения процедуры.
Каждый участник рабочей группы должен был отобрать соответствующие указанной должности компетенции, а затем проранжировать их по степени важности (приложение 2). «Вес» компетенции впоследствии (при проведении аттестации) определяет «значимость» оценки уровня развития данной компетенции. Полученные оценки помогли нам очертить «портрет идеального сотрудника» — максимально соответствующего требованиям данной должности в конкретном подразделении (а значит, и самого успешного). Особенно важно знать эти требования при отборе персонала и при проведении аттестации. Каждый сотрудник и его непосредственный руководитель должны понимать, какие из оцениваемых компетенций наиболее важны и значимы для конкретной должности.
Приложение 2 ОПРОСНИК Подразделение: департамент продаж Изучите, пожалуйста, предложенный список компетенций. Опираясь на свой опыт, дополните, если необходимо, описание компетенций. Отметьте степень важности описанных компетенций для сотрудника на определенной должности в данный момент времени.
Хочу добавить от себя Ф.И.О. (участник рабочей группы) Дата заполнения _______________ | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
На третьем этапе, после завершения заседания каждой рабочей группы, менеджер по оценке и мотивации персонала проводил анализ полученной информации, оформлял список выбранных компетенций для каждой должности и «отшлифовывал» их расшифровки — в соответствии с принятым в компании языком делового общения.
На данном этапе список компетенций дорабатывается, расшифровки будут еще раз согласованы со всеми участниками рабочих групп.
На сегодняшний день разработано несколько групп корпоративных компетенций (на основе анализа должностей тех подразделений, где процесс разработки компетенций завершен):
управленческие/менеджерские качества;
индивидуальные качества;
качество обслуживания клиентов;
отношение к работе.
Что получила компания? Разработка корпоративных моделей компетенций позволила нам регулярно проводить оценку уровня развития компетенций сотрудников: при подборе, при завершении испытательного срока и перед каждой аттестацией. Оценку дает непосредственный руководитель — совместно с менеджером по персоналу, используя шкалу оценки компетенций (фрагмент шкалы для оценки компетенций менеджера департамента продаж см. в приложении 3).
Приложение 3 ШКАЛА ОЦЕНКИ КОМПЕТЕНЦИЙ
|
В формы оценки компетенций мы включили блок «Профессионально-технические знания». Хотя напрямую знания и не относятся к области компетенций, но их наличие является значимым показателем при подборе и оценке персонала. Введение этого блока в форму оценки позволяет акцентировать внимание сотрудников и руководителей на важности знаний для компании (а также не разрабатывать дополнительную форму оценки).
По мере подготовки наборов компетенций для новых должностей пополняется наша корпоративная «библиотека компетенций». Разумеется, прогресс не стоит на месте — непрерывно появляется новая техника и технологии, совершаются научно-технические открытия, возникают новые профессии, изменяются требования к ведению бизнеса. Чтобы обеспечить выполнение стратегических задач компании, наши корпоративные модели компетенций и требования к знаниям должны соответствовать изменяющимся условиям, поэтому мы их регулярно пересматриваем и совершенствуем.
Стремительно меняющаяся экономическая ситуация заставляет работодателей повышать требования к своим сотрудникам, изменять приоритеты при оценке персонала. К примеру, в последнее время особое значение для нас приобрела такая группа качеств, как «Отношение к работе», включающая: лояльность к компании, ответственность, инициативность и стремление к саморазвитию. Готовность принимать любые перемены, обучаться новому, меняться в соответствии с потребностями рынка, расширять зону своей ответственности в «Агромате» ценится сейчас очень высоко и всячески поощряется.
На наш взгляд, модели компетенций (и процедуры их разработки) в любой организации должны быть гибкими и «живыми», они должны чутко реагировать на изменения в бизнесе, помогать руководству компании делать процесс управления персоналом системным.
Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»
HR-Лига
Автор: Пивень Елена, Ламанова Елена
hr-portal.ru
Создание модели компетенций | HighAdvance
Рабочая группа создана. Что дальше в процессе моделирования компетенций
Мы всегда начинаем с небольшого вводного семинара, на котором рассказываем о компетенциях (что это такое, зачем они нужны, где и как их можно использовать). Таким образом создаем дополнительную мотивацию на работу.
Далее, с руководителем проекта от заказчика, мы определяемся с уровнями должностей на которые составляются модели и отбираем сотрудников для проведения интервью. Обычно мы просим, чтобы группа составила не менее 30% от всей численности сотрудников, находящихся на уровне, под который составляется модель компетенций. Если сотрудников немного (например, 30 – 40 человек) берем выборку не менее 70%. При этом “отсекаем” от интервью сотрудников, имеющих низкие показатели по результатам работы.
Необходимо составить график собеседований. Согласовать его с руководителями на местах. Провести планирование первого этапа моделирования – сбор информации об эффективном поведении от самих сотрудников. Здесь важно отметить, что компетенции – это модель поведения в рабочих ситуациях, приводящая к результату. Еще раз обращаем Ваше внимание – это поведение (описанное языком действий, которое можно увидеть) и ничего более. Это важно помнить при процессе моделирования компетенций.
Прежде чем начать интервьюирование, в целях снятия напряжения у сотрудников, которые придут на беседу, необходимо разослать информационное письмо. Это письмо содержит информацию об интервью. В нем рассказывается как подготовиться к встрече (например, вспомнить о сложных ситуациях в работе, в которых им приходилось участвовать и о которых необходимо будет рассказывать).
Мы обычно весьма скрупулёзно планируем первый этап. Определяемся с инструментами, которые будем использовать. Рассказываем всем заинтересованными лицам, о том, что будет происходить на данном этапе. Планируем помещения, так как иногда сложно найти помещения, где человек может спокойно расположиться и беседовать с интервьюером ни на что не отвлекаясь. Необходимо помнить, что на проведение интервью уходит примерно два часа. Интервьюер, как правило, может провести не более 2 – 3 интервью в день. Затем качество интервью ухудшается.
highadvance.org
21. 2. Формирование модели компетенций.
Несмотря на то, что существуют бесчисленные источники «готовых» компетенций, и их использование и применение очень привлекательно, каждой организации необходимо пройти процесс разработки собственной модели компетенций, т. к. каждая компания уникальна и работает по «своим» правилам.
Чтобы модель компетенций работала эффективно, она должна соответствовать поставленным перед ней целям и задачам и использоваться по своему предназначению. Модель компетенций, по меньшей мере, должна согласовываться со следующими стандартами качества (табл.21.6).
Таблица 21.6
Стандарты качества для модели компетенции
Наименование стандарта качества | Содержание стандарта качества |
Ясность и легкость для понимания | Модель компетенций должна: — быть недвусмысленной — описываться простым языком — иметь простую структуру — обладать стройной структурной логикой. |
Ролевантность (соответствие) | Релевантность модели компетенций для всего штата сотрудников означает: все сотрудники признают индикаторы поведения как требования, соответствующие качественному выполнению работы. Кроме того, каждый, кто будет применять модель, и каждый, к кому эта модель будет применяться, должны осознавать нужность и полезность для дела модели компетенций. |
Учет ожидаемых изменений | Вероятные изменения включаются в модель компетенций как стандарты поведения, которые описывают, как сотрудникам придется справляться с работой в ближайшее время или в более отдаленной перспективе. Чтобы оставаться соответствующей, модель должна учитывать: — изменения во внешней среде, — введение новой технологии, — образ будущего, спрогнозированный руководителями с целью информирования сотрудников о смысле принимаемых решений. |
Включение элементов, отличных один от другого (например: индикаторы поведения, не пересекающиеся один с другим) | Несколько простых правил могут помочь избежать смешения разных компетенций: — Одна компетенция не должна зависеть от других компетенций. — Компетенции и индикаторы поведения должны содержаться только в одном фрагменте модели. — Компетенции не должны включаться в несколько кластеров. — Индикаторы поведения не должны относиться к нескольким компетенциям. — Индикаторы поведения не должны относиться к нескольким уровням компетенции. — Индикаторы поведения должны описывать непосредственно измеряемые (наблюдаемые) проявления компетенции индивидуума. |
Справедливость по отношению ко всем, кто вовлечен в использование модели | Если в модель компетенций включены высокие стандарты качества, то модель будет справедливой по отношению ко всем, к кому она применяется. |
Существует три принципа, которым необходимо следовать, создавая модель компетенций, чтобы она соответствовала вышеперечисленным стандартам качества:
Привлечение к разработке модели людей, которые будут использовать эту модель.
Предоставление сотрудникам полной информации о том, что и почему происходит в компании, и для чего разрабатываются модели компетенций.
Стремление к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения соответствовали корпоративным интересам.
Несмотря на разнообразие технологии, общая технология разработки модели компетенций состоит из последовательности следующих основных шагов (рис.21.9):
Рис.21.9. Технология разработки модели компетенций
Рассмотрим подробнее этапы разработки модели компетенций.
1. Планирование проекта: описание желаемого результата и областей его применения, сроков исполнения. Нужно для того, чтобы представить руководству и линейным менеджерам объективную информацию о предстоящем проекте: зачем разрабатывается модель компетенций, что предстоит для этого сделать, к каким последствиям это приведет, какую информацию и как руководителям нужно донести до сотрудников. При планировании исполнения проекта следует рассмотреть каждый этап работы, вплоть до полного оформления модели, включая способ определения готовности модели к запуску в работу. Команда, участвующая в анализе моделируемой деятельности, должна быть включена, если это возможно, в процесс планирования. Это усилит вовлеченность в дело, углубит понимание задач и обязанности всех членов команды по выполнению проекта.
Эффективный план обеспечивает:
— гладкое продвижение проекта;
— выявление и снижение (и даже полное устранение) потенциальных помех, которые встречаются при разработке модели компетенций;
— сосредоточение всей необходимой информации на разработке и полноценном завершении проекта;
— выявление и обозначение возможных задержек в работе на раннем этапе.
2. Реализация проекта. Цель этапа — собрать максимум информации о той работе, которую выполняют сотрудники, чтобы выделить те стандарты поведения, которые обуславливают максимальный результат. Фактическое число работников, которых целесообразно включить в разработку модели компетенций на стадии сбора информации, зависит от того, насколько отличны или схожи роли и рабочие функции, существующие в компании. Чем больше различий существует между ролями, тем большая выборка участников потребуется.
Реализация проекта осуществляется в несколько шагов.
Шаг 1. Формирование проектной группы.
Состав проектной группы: оптимальный вариант — команда комплектуется в основном из сотрудников компании; идеальный вариант — команда полностью набирается из штата компании. Там, где людей из персонала фирмы недостаточно или не хватает опытных специалистов из своих сотрудников, приглашают экспертов со стороны. Эффективен смешанный вариант команды по сбору информации: объединение сотрудников компании и внешних экспертов.
Размер проектной группы: От 4-х до 8-ми специалистов по анализу работы (в зависимости от разнообразия функциональных ролей и масштаба организации). Команды из 8-ми человек необходимы только там, где в сжатые сроки предстоит собрать большой объем информации. Но если это возможно, то численность команды надо ограничивать 4-мя — 6-ю аналитиками.
Требования к участникам проектной группы: важно, чтобы каждый член команды был натренирован и обучен различным техникам сбора информации, которые будут применяться в конкретном проекте. Сборщики информации, использующие разнообразные техники сбора, получают объемное представление об организации и о тех стандартах, которые корректируются применительно к той или иной рабочей должности. Это особенно полезно, когда команда, имея на руках массу данных, собирается вместе, чтобы осмыслить всю информацию на этапе анализа деятельности.
Шаг 2. Выбор конкретного метода сбора и анализа информации.
Существует множество разных методик, специально предназначенных для сбора информации о работе и должностях, каждая из которых имеет свои плюсы и минусы: ни одна методика не является достаточной для сбора всей необходимой для анализа работы информации; не все методы анализа работы применимы во всех ситуациях (Табл.21.7).
Шаг 3. Сбор информации.
Главные цели этого шага:
собрать примеры стандартов поведения, обеспечивающие эффективное исполнение работы;
определить стандарты поведения, которые могут потребоваться для эффективного исполнения работы в будущем.
Источниками информации являются:
бизнес-планы
документы по стратегии компании
заявление о принципах конкретной организации и корпоративных ценностях
образцы деятельности сотрудников на своих участках
материалы по обучению
должностные инструкции
информация об органах управления
мнение клиентов и поставщиков об организации
мнения клиентов и поставщиков о сотрудниках организации и пр.
Характер информации, которую нужно собрать, зависит от цели создания модели компетенций. Для общей модели необходимо описание широкого спектра стандартов поведения, создающееся на основе примеров эффективного исполнения работы. Модели компетенций для специальных видов работы потребуют специфической информации.
В табл. 21.8 описан сбор информации, необходимой при составлении модели компетенций. На этом этапе должно осуществляться вовлечение людей в разработку модели компетенций. Вовлечение может осуществляться через сообщения работников о своей работе, сообщения сотрудников о своих взглядах на работу других, определение сотрудниками изменений в деятельности и того, как вероятные изменения повлияют на отношение людей к своей работе.
Таблица 21.7
studfiles.net
Модель компетенций | HighAdvance Consulting Group
Понятие модель компетенций компании
Мы обладаем большим практическим опытом выполнения проектов по разработке модели компетенций компании (корпоративных компетенций) Мы всегда готовы помочь Вам в вашей практической деятельности. Наши контакты можно найти на главной странице сайта.
Разработка корпоративной модели компетенций компании
Мы создаем корпоративные модели компетенций, отличительной чертой которых является изложение компетенций языком компании, что позволяет органично вписать их в процессы управления организации. Корпоративные модели имеют преимущества, поскольку «соответствуют» потребностям организации и получены внутри нее. Вот еще один из примеров корпоративных компетенций [администратора и директора], созданных для компании, оказывающей услуги (сеть кофеен).
Процесс моделирования начинается с определения места модели компетенции в структуре управления организации. С какой целью будет использована модель? Определяем, кто из сотрудников будет «прообразом» для создания модели. Как правило, мы используем для анализа поведение двух групп сотрудников организации: успешных и сотрудников, которые стабильно показывают хорошие результаты («звезда» и «тягловая лошадка»).
Для сбора информации для моделирования компетенций мы используем следующие методы: прямых атрибутов, критических инцидентов, репертуарных решеток и другие. Одним из интересных методов является Lego Serious Play. Более подробно об использовании технологий читайте в нашем блоге.
После завершения сбора информации и первичного создания модели мы в обязательном порядке проводим валидизацию модели и добиваемся наибольшей корреляции с оценкой эффективности работы сотрудников.
После этого мы адаптируем разработанную модель в процессы компании и поддерживаем модель в рамках ее эксплуатации. Что это значит?
В процессе внедрения любая модель требует доработки (как новая модель автомобиля или самолета). В процессе использования модели компетенций возникает желание ее корректировки и это очень хорошо, так это позволяет максимально использовать её с пользой для бизнеса компании. Мы всегда оказываем поддержку созданных моделей, постоянно улучшая и развивая их.
Модель компетенций. Самое интересное.
В своей работе мы помогаем нашим клиентам провести аудит модели компетенций. Всегда даем рекомендации по ее улучшению. В случае необходимости всегда можем создать новую модель компетенций под запрос клиента. При построении модели компетенций мы всегда учитываем существующие бизнес-процессы и инструменты, которые использует наш клиент. Мы всегда открыты в общении. Наши контакты здесь. Наша ценовая политика очень гибкая. И мы всегда сможем договориться о вознаграждении по проекту.
Обращайтесь и мы решим ваши задачи и поможем преодолеть трудности во внедрении и использовании модели компетенций. До встречи в успешных совместных проектах.
Связанные статьи
highadvance.org
Модель компетенций. Разработка. Часть 2
Для чего, что дают, почему составляется:
- для того, чтобы каждый сотрудник и руководитель знали, что должен уметь делать сотрудник, какие его обязанности и какие от него требования
- чтобы каждый в компании занимал свое наиболее эффективное место для достижения конкурентного преимущества компании в целом
- для оценки продвижения по службе и соответствия кандидата планируемому повышению
- для формирования прозрачной системы мотивации сотрудников
- как критерии оценки и для самой оценки возможностей персонала, оценки достигнутых результатов
- формирования кадрового резерва
- основа построения системы обучения сотрудников
- формализованная основа и развитие корпоративной культуры
Основные требования к Модели компетенций
- Модель компетенций имеет простую структуру
- Модель компетенций должна быть ясной и понятной
- Привлечение всех сотрудников компании на этапе создания модели, которые будут использовать модель компетенций – обязательно
- Полное информирование сотрудников
- Соответствие ожиданиям. Четко должны быть прописаны цели и задачи разработки модели компетенций, чтобы у всех сотрудников было понимание для каких целей используется модель компетенций и не было разночтений.
- Доступность. Возможность самостоятельного изучения сотрудниками требований к более высоким должностям.
Также нужно учитывать, что Модель компетенций и Профили должности со временем могут устаревать, – нужно актуализировать список компетенций и метрик перед оценкой персонала. Рекомендуемый срок обновления- раз в 3-5 лет.
Проблемы при составлении и использовании
Существует ряд типовых ошибок при разработке и использовании модели компетенций, что может привести к «не рабочей системе компетенций»:
- Не соответствие целям и задачам отрасли
- Невозможность измерить и оценить компетенцию
- Не информированность и невовлеченность сотрудников
- Включение в модель компетенций не ключевых компетенций, а всех подряд
- Не соответствие ожиданиям, одни думали для одного, другие для другого, разрабатывали-разрабатывали, а в результате получили не понятно что
- Не адекватность оценок сотрудников.
Сотрудники склонны завышать свои реальные возможности.
Руководители склонны завышать свои ожидания, и занижать результаты своих сотрудников. Руководители склонны ругать, а не хвалить своих сотрудников.
Есть руководители, которые наоборот, занижают требования к своим сотрудникам.
Здесь очень важно продумать такую систему оценки, чтобы оценка была не предвзятой и адекватной, исключая выделение «любимчиков» и «не любимчиков».
- Модель должна быть полезна самим сотрудникам.
Например, давать четкое представление какие нужно «дорастить компетенции», чтобы продвинутся по карьерной лестнице
- Формулировки должны быть тактичными. Формулировки в формате «не вор», «честный», «откровенный» и т.д. могут обижать и провоцировать сотрудников
Разработка модели компетенций. Группировка
Модель компетенций может разрабатываться как без уровней, так и с разделением на уровни.
Модель компетенций без уровней – это линейный список ключевых компетенций, который относится ко всем должностям и сотрудникам компании.
Модель компетенций с уровнями – компетенции группируются по уровням, выделяют верхне-уровневые и детальные компетенции. Может применяться к различным функциональным ролям.
Техники разработки модели компетенций
Основная задача при разработке модели компетенций – выявить и зафиксировать ключевые компетенции компании, при необходимости, выделить уровни и выбрать нужную степень детализации. Как это можно сделать?
Существуют различные методы и техники разработки модели компетенций.
Приведем примеры:
- Опросы и анкеты
- Анализ документации
- Наблюдение
- Интервью с лучшими и худшими сотрудниками
- Использование интервью с руководителями и метода репертуарных решеток
- Мозговой штурм среди руководителей
- Метод репертуарных решеток (руководитель выделяет наилучшие характеристика по каждому своему сотруднику)
- Метод прямых атрибутов (руководитель выбирает наиболее подходящие компетенции из готовых наборов)
Также можно взять готовую модель и адаптировать ее под себя.
Этапы разработки модели компетенций. ЖЦ разработки
Пройдемся последовательно по всем этапам разработки модели компетенций.
Этап 1. Определение целей и задач
На этом этапе в первую очередь фиксируется для каких целей нужна компании разработка модели компетенций, как будет использоваться, фиксируется ожидаемый результат от проекта.
Этап 2. Планирование
На следующем этапе анализируются имеющиеся ресурсы, кто будет заниматься проектом, кто будет ответственным, кто будет курировать, кого из сотрудников и руководителей привлекать к разработке модели компетенций.
Планируется тип разработки модели компетенций, будет ли это одна общая модель компетенция для всех сотрудников, или же будет разделение по функциональным ролям и должностям.
Предварительно оцениваются исходные базовые материалы по формированию списка компетенций и функциональных ролей. Среди базовых материалов можно выделить: наличие существующих моделей компетенций, бизнес-планы компании, стратегические документы.
В зависимости от предварительного понимания схожести/расхожести функциональных ролей сотрудников, определяется количество привлекаемых сотрудников. Чем больше разница – тем больше сотрудников придется привлекать.
Определяются плановые сроки и формируется группа по разработке модели компетенций.
Этап 3. Разработка модели компетенций
Этап достаточно большой и имеет свои подэтапы.
Для начала работы нужно понимание критериев, на что особо стоит обратить внимание, какие «болевые точки» разрешить.
Далее нужно выбрать техники сбора и сделать все необходимые заготовки. Если это анкеты/опросы – подготовить список вопросов и так далее.
На этапе Сбора информации собирается информация из все возможных источников: сотрудники, руководители, документы (бизнес-планы, стратегические документы, инструкции, регламенты).
Также очень полезным было бы получить обратную связь от клиентов, по их пожеланиям по улучшению деятельности компании, и сразу заложить и эти показатели в общую модель компетенции.
Этот пункт существенно увеличивает качество деятельности компании, как следствие – ваши клиенты не уйдут, и придут новые.
На этапе Анализа информации и Разработки модели осуществляется отсев не нужной информации, группировка компетенций, разработка уровней компетенций, разработка модели и профилей.
Когда модель и профили разработаны – изначально они являются черновиками, которые нужно согласовать и проработать. Обычно берется целевая выделенная группа, по которой идет проверка валидности разработанной модели и профилей. По результатам работы – вносятся корректировки, и уже потом эти модели и профили идут в работу по всей компании.
Этап 4. Запуск в работу
Запуск Модели компетенций и профилей в работу осуществляется – выпуском приказа по всей компании и информирования всех сотрудников. Проводятся встречи, семинары, тренинги для информирования сотрудников о новой системе координат в деятельности их работы.
Этап 5. Поддержка
Если не работать с Моделью и Профилями компетенций, не использовать их как метрику оценки и продвижения персонала, не информировать сотрудников о новых изменениях и положения – то весь труд по разработке модели и профилей компетенций будет напрасным и потеряется среди ненужных отчетов и бумаг.
Нужно постоянно поддерживать модель и профили компетенций, проводить семинары для новых сотрудников, и использовать этот инструмент как основную метрику деятельности сотрудников.
Периодическая доработка модели компетенций также нужна при изменение конкурентной среды, при расширении/сужении направлений бизнеса.
Все это обеспечит дополнительные конкурентные преимущества, максимальное использование потенциала сотрудников и хорошую мотивацию на качественное выполнение должностных обязанностей.
Связанные статьи
GD Star Rating
loading…
ocnova.ru
Как и зачем разрабатывать модели компетенций
Как и зачем разрабатывать модели компетенций
Компетентные сотрудники, обладающие определенными знаниями, умениями и профессиональными установками, которые необходимы для реализации рабочих целей и задач – мощнейший двигатель для бизнеса. Такие работники соответствуют той или иной модели компетенций, то есть определенному набору критериев компетентности.
У каждой организации есть свои особенности, правила, законы, даже режим рабочего дня. Поэтому использовать стандартные модели компетенций неэффективно и нерационально. Модели должны разрабатываться на основе корпоративной культуры, стратегических планов и прочих аспектов, индивидуальных для каждой компании.
Разработка модели компетенций
Разработка модели компетенций проводится в несколько этапов. Каждый этап нацелен на сбор информации определенного типа. Важно собрать всю актуальную информацию для построения всей системы. С помощью представленных ниже методик проводится анализ задач, поведения и свойств персонала:
- Прогностическое интервью. Проводят такое интервью с менеджерами компании. Исследуется взаимосвязь ценностей, целей и стратегий с положениями корпоративной культуры компании. Проводя прогностическое интервью, вы можете также выяснить, какие проблемы беспокоят менеджеров. В дальнейшем это поможет подобрать способы их решения и оценить возможную реакцию на них со стороны персонала. Интервью позволяет определить все компетенции, которые необходимы для развития компании.
- Метод критических инцидентов. В основе этого метода лежит сбор самых ярких успехов и неудач компании. Ситуации детально анализируются, информация фиксируется для оценки навыков, знаний, личных и рабочих качеств персонала в дальнейшем.
- Метод анализа задач. Проводится сбор информации о задачах и целях, поставленных компании или её подразделении. Описывается работа топ-менеджеров и менеджеров среднего звена.
- Метод включенного наблюдения. Метод используют при проведении совещаний, организационных работ. Информацию необходимо обработать, выявить недостатки и преимущества. На основе полученных данных разрабатываются методы коррекции.
- Анализ документов. Анализируются как внутренние документы, так и организационно-распорядительные.
- Метод анализа деятельности. С помощью этого метода проводится оценка личных качеств работников, которые помогают или мешают рабочему процессу. На основе полученных данных формируется список качеств, необходимых тому или иному сотруднику.
Еще раз подчеркнем: модели компетенций уникальны для каждой отдельной компании. Однако, в качестве основы можно брать стандартные разработки моделей, внося в них необходимые коррективы.
Важно! После составления моделей компетенций всех сотрудников нужно уведомить об изменениях. Если возникают вопросы по поводу той или иной характеристики, следует обсудить это с сотрудником и прийти к общему пониманию модели компетенций.
Внедрение модели компетенций
Разработка моделей компетенций сотрудников – первый этап. Вторым этапом становится внедрение разработанных моделей в организацию. Это трудоемкий процесс: сложность внедрения напрямую зависит от размеров компании. Тем не менее, этот этап нужно пройти.
Проводите специальные совещания, собрания, посвященные только вопросам рабочей компетенции. Обсуждайте с сотрудниками их требования, права, обязанности. Обеспечьте “раздаточный материал”, в котором будут прописаны четко и понятно абсолютно все характеристики моделей. Проследите, чтобы все экземпляры дошли до тех, кому они предназначены.
Озвучьте преимущества внедрения моделей компетенций как для работников, так и для компании.
Преимущества для работников:
- обратная связь с руководителем, оценивающим поведение;
- наличие четкой шкалы требований к нормам поведения;
- понимание ожиданий организации от работы специалиста;
- осознание навыков, которые следует развивать, чтобы выполнять текущую работу;
- понимание компетенций, требующих развития для карьерного роста.
Преимущества для компании:
- достижение лучших результатов деятельности;
- развитие кадрового потенциала;
- повышение уровня мотивации;
- развитие корпоративной культуры;
- интеграция всех процессов в единую систему.
Использование моделей компетенций увеличивает конкурентоспособность компании, указывает на возможные пробелы в развитии персонала, а также снижает риск ошибок, допущенных из-за недостаточной компетентности сотрудников.
Читайте также:
donskih.ru
Создание моделей компетенций и почему без них не обойтись? | HR-elearning
Понятие модели компетенций
В любой компании трудятся люди определенного склада характера. Как сформировать необходимые черты нужного компании сотрудника?
Многие специалисты уходят во время испытательного срока, кого-то увольняет руководство. Требования к работникам одинаковые во всех отраслях – инициативность, гибкость, умение адаптироваться к смене обстановки.
Для поиска нужных кандидатов психологами создана модель компетенции – метод управления кадровыми ресурсами.
Проводя собеседование с кандидатами на вакансии, иногда сложно оценивать степень знаний специалистов. Бывает непросто выделить главные моменты в методах отбора кандидатов. Если получается найти хорошего специалиста, нет гарантии, что он приспособится к правилам работы в компании. Для обеспечения беспристрастного подбора, оценки, мотивации в организации применяют модели компетенций. Для этого нельзя жалеть времени и сил на разработку.
Компетенции – характеристики, помогающие получить отличные результаты в любой отрасли. Там объединены индивидуальные характеристики, навыки, мотивации. В разработку компетенций включаются важные условия для компаний необходимые на сегодняшнем этапе развития. Вариантов для планирования множество, и нельзя предугадать какой окажется правильный.
Определяют несколько видов:
• корпоративный – применяется для любых вакансий, сформирован из ценностей, стратегий, корпоративной этики компании;
• управленческий – для успехов в достижении бизнес-целей, разработан в помощь руководителям всех отраслей;
• профессиональный – применяется для должностей конкретной группы.
Модель, приносящая лучшие результаты планирует методы для всех степеней менеджмента и направленности: производства, продаж, финансов. Создают точное описание ожиданий от специалистов на должности. Собирается информация, анализируются проблемы в компании, продумываются риски.
Правила и принципы составления
Соблюдаются главные принципы для составления всех моделей компетенций:
1. Разрабатывать план привлекают сотрудников компании, которые в дальнейшем станут использовать эту модель.
2. Сотрудникам предоставляют всю существующую информацию о происходящем в данной компании.
3. Стремиться, чтобы шаблоны поведения, изображенные в принципах, подходили для всех пользователей и отвечали требованиям культуры компании, ее целям.
Следуют правилам для формирования эффективных моделей компетенций:
• отвечать этапу развития бизнеса, его формирования и целям, если произойдут модификации в компании, то модель корректируется;
• описание будет ясным и понятным для каждого звена сотрудников;
• не должно содержаться длинного списка требований, достаточно 10-15;
• любая компетенция содержит норму поведения, по которой выявляются у сотрудников нужные качества;
• при составлении процедуры управления — подбор, оценка, мотивация, они все будут взаимосвязаны, подведены под совместный закон.
Набор компетенций заключает в себе: планирование, координацию работы. Обеспечивает правильное понимание задач руководства и мотивации сотрудников. Важно уметь быстро адаптироваться к переменам, вовремя изменить методы работы и опробовать на практике.
Этапы построения модели
Несмотря на разнообразие технологий, выделяют основные этапы составления модели.
Когда компания принимает постановление разработать компетенции, главное понять цель которой придерживаться. От этого зависит разработка плана.
Рассмотрим каждый из этапов:
1. Передача и создание заказа от руководства компании. Уже на начальной стадии, надо выяснить какие ресурсы предоставит организация для помощи разработки. Насколько возможна работа с сотрудниками, как проинформирован персонал о планах руководства.
2. Постановка цели. Бывает что цели, преследуемые при планировании ясны на начальной стадии, но в конце они меняются из-за присоединения к разработке других людей. При этом важно чтобы участвующие в проекте в конце пришли к согласию и поняли конечную цель.
3. Планирование проекта. Определив срок и ресурсы, составляют план по сбору, анализу полученных данных, с их помощью построят модель, протестируют и запустят в работу. Заранее планируется, кого, когда и как привлекут к разработке проекта.
4. Выбираем команду, методы анализа. Назначают ответственных людей за сбор информации, это могут быть сотрудники компании или эксперты со стороны. Лучше если все будут работать вместе. К методам сбора относят: опросы, проведение совещаний, сбор пожеланий и мнений руководства.
5. Сбор информации для раскрытия шаблонов поведения. Источниками станут сотрудники, руководители, бизнес-план данной организации, мнения их партнеров.
6. Анализирование собранной информации, составление пробного проекта модели. На основании принятых сведений, комплектуют стандарты поведения, распределяют по категориям персонала.
7. Составление конечного варианта. Определяют образцы поведения, вырабатывают стандарты. Уровни составляются различной сложности, чтобы применить для сотрудников разных направлений.
8. Проверка и окончание. На этапе разработки проверяются компетенции, правильно отражают ли они стандарты выполнения работы, служат целям компании. Убеждаются что сотрудники, имеющие сведения работают эффективнее коллег. Проверив выполнение, осуществляют доработку, учитывая план развития бизнеса.
9. Запуск модели в бизнес по завершению работ, когда все утверждено. На данном этапе надо донести до сотрудников информацию, для чего проделана работа, почему разработана, для каких целей применят. Объяснить, какую поддержку они получат при использовании предоставленной модели.
После завершения проекта, требуется непрерывная работа по поддержке модели компетенций в действующем состоянии. Надо подумать, кого назначить за это ответственным и он будет сообщать об изменениях персоналу.
Многие фирмы пользуются этой последовательностью для составления модели. Все больше распространяется применение компетенций для правильного подбора персонала, это помогает менеджерам анализировать и оценивать выполнение работы.
Что важно – понять, не достижения персонала, а как они были сделаны.
Скачать Пример модели компетенций менеджера по продажам.
1. Общие профессиональные и личностные качества, знания, умения, навыки.
2. Оценка специальных профессиональных знаний, умений и навыков.
3. Знание о компании и продукции (ассортименте).
4. Знание специфики отрасли.
5. Знания менеджмента качества и требований международных стандартов качества, касающихся взаимодействия с клиентами.
hr-elearning.ru